Die Kunden sind selbst schuld wenn sie woanders kaufen? Das ist eine ungünstige Einstellung zum Thema Kundenorientierung

Business Story: „Die Kunden sind selbst schuld!“

Bei Anflug von Kritik oder Einwand zu denken „Die Kunden sind selbst schuld“, leitet bereits mental eine ungünstige Verkettung im gesamten Kundenkontakt ein. Der Umgang mit den Kunden, der als Basis für jedes Unternehmen so elementar wichtig ist. Von seinen eigenen Produkten und Dienstleistungen überzeugt zu sein, versteht sich von selbst. Natürlich steht man hinter dem, was man selbst aufgebaut, entwickelt und geschaffen hat. Allerdings braucht es mitunter ein bisschen Zeit und Gespräche, um andere Menschen – vor allen Dingen Kunden – mit der eigenen Begeisterung anzustecken. Dass andere Menschen vielleicht nicht ganz so für die Sache brennen und sich vielleicht sogar für einen Wettbewerber entscheiden, ist ganz normal – mit dieser Form von Ablehnung muss man als Unternehmer gesund umgehen können.

In dieser Business Story möchte ich einen realen Fall schildern, bei dem ich lange gebraucht habe um herauszufinden, was die Wurzel aller Schwierigkeiten ist. Eine komplexe Unternehmensberatung, die leider nicht zum Durchbruch führte. Auch das kommt vor und das möchte ich ebenso ehrlich vorstellen, wie die Erfolge.

Die Ausgangssituation: Ein mittelständisches Unternehmen mit 15 Mitarbeitern in Produktion und Verwaltung. Einerseits Zulieferer für die Automobilindustrie, andererseits Hersteller für ein selbst entwickeltes und technisch komplexes Produkt, das an den Endkunden aussschließlich über den Fachhandel vertrieben wurde. Dies geschah deutschlandweit und an einigen wenigen Standorten in Europa.

Leere Auftragsbücher: Die Kunden sind selbst schuld, wenn sie woanders kaufen!

Das offenkundige Problem war schnell klar: Leere Auftragsbücher, insgesamt zu wenig Umsatz und dadurch permanente finanzielle Probleme. Und das, obwohl das hochpreisige Produkt grundsätzlich jeden sofort begeisterte, wenn Funktion und Nutzen klar waren. Warum kauften die Kunden nicht?

Jede komplexere Dienstleistung und jedes erklärungsbedürftige Produkt erfordert Aufwand, um den Kunden zu überzeugen. Der Kunde muss schon einmal bereit sein, diese Zeit zu investieren, um sich informieren zu lassen. Je hochpreisiger die geplante Investition, desto höher ist auch die Bereitschaft dazu. Wegen der hohen Technisierung, erfolgte der Verkauf auch ausschließlich über den Fachhandel, der diese Beratung durchführen sollte. Aber eben jener schien diesen Hersteller nicht an den Endkunden zu empfehlen. Warum?

„Weil die von anderen und größeren Herstellern eine höhere Marge beim Verkauf bekommen“, war die Erklärung. „Und weil die Verkaufsgespräche für unser Produkt länger dauern. Die wollen doch nur schnell verkaufen und den Kunden wieder loswerden.“ Dass an schlechten Verkaufszahlen und der ganzen Misere des Unternehmens andere schuld waren, sollte sich durchziehen wie ein roter Faden.

Der erste Lösungsansatz war es, die konkrete Nachfrage nach diesem Produkt im Fachhandel zu erhöhen. Der Endkunde sollte vom Produkt wissen und dies im Fachhandel kaufen wollen. Eine Kampagnenidee entstand, YouTube Videos und Pressearbeit wurden realisiert. Es gab Aufmerksamkeit, aber es war auch schnell klar, dass faktisch keinerlei Budget für den nötigen Werbedruck da war. Mit einer Aktion können natürlich nicht alle Probleme gelöst werden – das käme einem Lottogewinn gleich.

Viele Reklamationen: Die Kunden sind selbst schuld, wenn sie das falsch bedienen!

Der zweite Lösungsansatz war es, die Empfehlungen durch den Fachhandel zu erhöhen. Wobei für einen Außenstehenden nicht nachvollziehbar war, warum dieser die Empfehlungen tatsächlich nicht aussprach. Also griff ich zum Hörer – einmal als Testkunde im Rahmen eines MysteryShoppings, einmal offen als Beraterin. Nach sehr vielen Telefonaten wurde eine Quintessenz deutlich: Die Fachhändler waren grundsätzlich vom Produkt überzeugt (auch wenn es erklärungsbedürftiger war als andere), aber der Hauptgrund dafür, dass sie den Hersteller nicht empfahlen war, dass das Vertrauensverhältnis massiv gestört war. Teils wurde sogar direkt abgeraten!

Es hat lange gedauert um ein komplexes Geflecht an Informationen und Desinformationen zu entwirren, aber irgendwann trat zu Tage, dass der Hersteller wegen finanzieller Probleme, etliche Zulieferer nicht oder nur sehr sehr schleppend bezahlt hatte. Daher hatten viele die Lieferungen eingestellt oder taten dies nur noch gegen Vorkasse (wofür die Liquidität fehlte). Daher hatte der Hersteller angefangen, verschiedene Teile selbst „zusammenzubasteln“, wodurch Qualitätsmängel entstanden. Zudem wurden zugesagte Liefertermine regelmäßig nicht eingehalten (aus den gleichen Gründen), wodurch der Fachhandel ebenso regelmäßig enttäuschte und unzufriedene Kunden auf der Matte stehen hatte. Ein absolutes NoGo bei einem hochpreisigen Produkt!

Hinzu kam, dass sich Reklamationen von Endkunden häuften – einerseits durch besagte Qualitätsmängel, andererseits durch fehlerhafte Installation oder Bedienung. Dies traf beim Hersteller auf eine schlechte Arbeitsorganisation, mit fehlenden Zuständigkeiten und der Mentalität, „die Kunden sind selbst schuld“ – oder eben pauschal alle anderen. Im geschäftlichen Alltag bedeutete dies konkret, dass beispielsweise ein Fachhändler normal freundlich beim Hersteller anrief und das Problem für den Kunden vortrug, woraufhin sich ein technischer Mitarbeiter sofort in seiner Kompetenz angegriffen fühlte und durchaus zu brüllen anfing! Kein Witz. Und überhaupt nicht lustig. Ich habe es live miterlebt.

Frustrierte Fachhändler: Die Kunden sind selbst schuld, wenn sie das Ding haben wollen!

Also zusammengefasst: kleinere Marge, höherer Aufwand bei der Beratung und Installation, gehäufte Qualitätsmängel, unzuverlässige Lieferzeiten, faktisch keinerlei Kundenservice bis hin zu Angriff und verbaler Eskalation. Wer soll da auf die Idee kommen, das Produkt und den Hersteller zu empfehlen?

Nachdem der erste Schock über diese Erkenntnisse überwunden war, war klar, dass man intern an der Unternehmenskultur ansetzen musste, um wieder eine Vertrauensbasis schaffen zu können. Ein langfristiges und zähes Unterfangen. Der dritte (und zunächst schnellste) Lösungsansatz war es, sowohl Hersteller, Fachhandel und auch Endkunden ein erstes Tool an die Hand zu geben, das die Kommunikation im Falle einer Reklamation vereinfachte. Die Brandherde in der Kommunikation sollten so schnell wie möglich entschärft werden, bevor es ans Eingemachte gehen sollte. So wurden mit einem großen Aufwand, sämtliche Reklamationen ausgewertet, wobei sich herausstellte, dass es im Kern immer die gleichen Themen und die gleichen Nachfragen waren. So entstanden für die Website:

  • FAQs mit konkreten Hilfestellungen zur Fehlerbehebung
  • Formular um Reklamationen geordnet einzureichen (mit allen Angaben die der Hersteller brauchte)
  • aktuelle Produktdatenblätter mit Bedienhinweisen für sämtliche Modelle und Varianten

Zudem wurden die Fachhändler zu einer Tagung geladen, bei der die Erkenntnisse offen vorgestellt und die geplanten Maßnahmen zur Verbesserung vorgestellt wurden. Vertrauen zurückerlangen war hierbei die Maxime! Das Feedback hierfür war positiv, aber auch skeptisch abwartend – man hatte ja schon seine Erfahrungen gemacht. Jetzt musste was kommen – hätte was kommen müssen.

Sabotierende Mitarbeiter: Die Kunden sind selbst schuld, und die Geschäftsführung!

Das Kernproblem, das sämtliche Ideen und Maßnahmen immer wieder zum Scheitern brachte, war jedoch die Unternehmenskultur. Auf der einen Seite eine Geschäftsführung, die so sehr von ihrer technischen Errungenschaft überzeugt war, dass sie es geradzu für unter ihrer Würde hielt, überhaupt aktives Marketing machen und sich mit der Gunst des Fachhandels rumschlagen zu müssen. Nach dem Motto „Die Kunden sind selbst schuld, wenn sie was anderes kaufen!“ Dazu gab es allenorten „geheime“ Nebenabsprachen, bei der man versuchte, das Beste für sich herauszumauscheln und die jegliche Transparenz bei den Konditionen unmöglich machte. Natürlich kommen solche Dinge früher oder später immer raus, was zu weiteren Vertrauensbrüchen führte.

Auf der anderen Seite gab es einen Mitarbeiterstab – Team kann man es beileibe nicht nennen – der vor sich hin brütete und ganz strengen Dienst nach Vorschrift machte. Keinerlei (wirklich keinerlei) Sinn für Kundenorientierung, keine Freude am Tun und keine Bereitschaft für irgendeine Form von Engagement und Veränderung. Alles wurde sofort als Angriff aufgefasst, untereinander getuschelt und gleichzeitig kein Miteinander gelebt. Man fühlte sich grundsätzlich nicht gewertschätzt, unterschätzt und über den Tisch gezogen.

Das ging bis zu arbeitsrechtlich abenteuerlichen Forderungen, wie einem Mitarbeiter der zum Einzelgespräch eine Liste mit 1.000 Überstunden mitbrachte, die er anerkannt und ausgezahlt bekommen wollte: über Jahre hatte er jede Störung seiner Mittagspause (eine Frage eines Kollegen oder ein klingelndes Telefon), Weihnachtsfeiern und Sonstiges notiert und beharrte nun darauf. Auch Hinweise, dass dies rein arbeitsrechtlich schon gar nicht möglich sei, da der Arbeitgeber die Mittagspause einhalten MUSS, prallten ab. Und dies ist nur ein Beispiel.

Wie sollte bei einem solch zerrütteten Innenverhältnis, die existenziell wichtige Kundenorientierung nach außen gelebt werden? Wie sollte man freundlich und lösungsorientiert zu Kunden und Geschäftspartnern sein, wenn man schon untereinander kein nettes Wort für einander übrig hatte? Wie sollte man ehrliche Transparenz leben, wenn man sich schon intern nicht über den Weg traute?

Ich habe viel Potenzial und Chancen gesehen, aber es gab den Punkt an dem ich einsah, dass dieses Projekt ein Kampf gegen Windmühlen war. Es gab kein Vorankommen. Alles was man vorne versuchte zu bewegen und aufzubauen, wurde hinter dem Rücken wieder eingerissen. Gelegentlich hatte ich das Gefühl, dass man sich regelrecht daran ergötzte, dass man diese Nuss nicht knacken konnte und man sich absichtlich bockbeinig anstellte.

Man hätte vermutlich einen intakten Mitarbeiterstab einschleusen und vorleben lassen müssen, wie man erfolgreich zusammen arbeitet. Irgendwann habe ich aufgegeben und abgebrochen. So wie ich das Unternehmen kennen gelernt habe, heißt es nun „Die Kunden sind selbst schuld – und die Berater erst!“ Inzwischen ist das Unternehmen verkauft und ich wünsche allen Beteiligten das Beste. Dass auf der Website immer noch viele der von mir entwickelten Inhalte zu finden sind, freut mich natürlich – und tröstet mich ehrlich gesagt auch ein wenig.

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Die Top 7 Gründe warum kleine Unternehmen scheitern

Diese Business Story ist im Buch „Das Business mit Schwung an die Wand fahren – die TOP 7 Gründe, warum kleine Unternehmen scheitern“ erschienen. 168 Seiten als Workbook mit Business Stories, Methoden, Anregungen und Platz für Notizen.

Erhältlich in jeder Buchhandlung oder einschlägig bekannten Online-Buchshops. Sowie hier in meinem eigenen Shop.

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