Eine reale Business Story erzählt die Geschichte eines Unternehmers, der alle an einem Tisch gezielt verhindert hat.

Business Story: „Alle an einem Tisch passt mir gar nicht!“

Steckt ein Unternehmen in Schwierigkeiten, sollte ‚alle an einem Tisch‘ der erste Schritt sein um gemeinsam Wege aus der Sackgasse zu erarbeiten. Einerseits sind ein offener und aufrichtiger Umgang mit allen Beteiligten die Basis, wenn man später einen Vertrauensvorschuss braucht (ganz konkret zum Beispiel bei einer Finanzierung durch die Hausbank oder wenn Geschäftspartner einer Ratenzahlung zustimmen sollen). Andererseits entstehen durch gemeinsame Gespräche ein wichtiges Wir-schaffen-das-Gefühl und zumeist auch wertvolle Ideen und Lösungsansätze, da jeder etwas aus seinem Fachbereich mit einbringen kann. Ganz nach der alten Weisheit: Ehrlichkeit wärt am längsten.

Dass sich ein Inhaber oder Geschäftsführer in dieser Situation unwohl fühlt, schämt und bloß gestellt fühlt, wenn er offen sagen muss, dass es ernste Probleme gibt und er Hilfe braucht, ist völlig normal. Auch, dass man sich mitunter angegriffen fühlt, nicht als Versager dastehen möchte oder seinen leidenschaften Einsatz verkannt sieht. Immerhin haben nahezu alle Unternehmer die ich kennen lernen durfte, ihr Business mit viel Hingabe und Herzblut aufgebaut. Aber alle Unternehmer, denen ernsthaft daran gelegen ist, ihr Geschäft aus der Krise und wieder zum Erfolg zu führen, stellen sich dieser Situation.

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in Krise und existenzieller Bedrängnis

Diejenigen Fälle, in denen die Geschäftsführung ‚alle an einem Tisch‘ verhindert, haben eines gemeinsam: Unaufrichtigkeit, sowie ausgeprägte Lieb- und Lustlosigkeit. Zum Glück, durfte ich davon nur sehr wenige kennenlernen. Einen Fall, der dies besonders veranschaulicht, möchte ich in dieser Business Story vorstellen – ein Projekt, das ich nicht zum Erfolg führen konnte.

Alle an einem Tisch – viele Köche und ein merkwürdiger Brei

Die Ausgangssituation: Ein mittelständisches Unternehmen mit gut 20 Mitarbeitern aus dem produzierenden Gewerbe als Industriezulieferer. Inhaber war eine (teils fachfremde) Erbengemeinschaft, der Geschäftsführer angestellt und für sämtliche Geschicke verantwortlich. Traditionell hat ein Geflecht aus Firmen (Vertriebsgesellschaften) der ursprünglichen Gründer die Produkte bei diesem Unternehmen bezogen, es also als gemeinsamen Produktionsstandort genutzt. Das Unternehmen war nun jedoch seit einigen Jahren gezwungen, eigene Kunden und Auftraggeber zu gewinnen, da die Erben nicht mehr konsequent dort ihre Waren bezogen (sondern teils sogar bei Wettbewerben des besagten Unternehmens). Das Problem hieraus waren mangelnde Bekanntheit, zu wenige Aufträge, finanzielle Engpässe und regelmäßig nötige Kurzarbeit.

Der Geschäftsführer gab an, dass die Eigner das Wissen über den Markt inne hätten und nicht mit ihm teilten, sogar auf Kundenschutz bestünden – sprich, das Unternehmen dürfe nicht an potenzielle Kunden herantreten, welche die Eigner mit ihren Vertriebsgesellschaften bedienten. Kurzum: Man tappte im Nebel, wie und wo man Kunden gewinnen könnte und diejenigen die es wussten (und denen die Firma gehörte) wollten es nicht verraten, es sogar verhindern.

Alle an einem Tisch – ein gutes und motiviertes Team

Zunächst erfolgte eine Analyse und Bestandsaufnahme. Der Besuch der Produktion zeigte, dass das Qualitätsmanagement kein Alibi war, das ein Mal im Jahr fürs Audit aus der Schublade gezogen, sondern tatsächlich im Arbeitsalltag gelebt wurde. Noch nie habe ich eine so ordentliche und gepflegte Produktionsstätte gesehen! Auch die Einzelgespräche mit sämtlichen Mitarbeitern zeigten, dass hinter all dem motivierte Menschen steckten. Eine gute Teamstimmung, ein Wir und eine hohe Einsatzbereitschaft, dass es dem Unternehmen gut geht. Zu allen Schandtaten bereit, um gemeinsam Erfolge einzufahren. Eine tolle Basis um zu arbeiten!

Was mich sehr stutzig machte: Als in einem gemeinsamen Workshop mit allen Mitarbeitern, die Ergebnisse aus den Gesprächen und meinen Beobachtungen vorgestellt werden sollten, verabschiedete sich der Geschäftsführer plötzlich mit den Worten „Es ist vielleicht besser, wenn ich nicht dabei bin“ und verließ den Konferenzraum. Er verpasste also nicht nur das wesentliche Ergebnis der Analyse, sondern auch die gemeinsame Arbeit an Lösungen. Stattdessen saß er als einziger allein im Büro und fragte später nach dem Verlauf.

Die Motivation des Mitarbeiterstabs blieb hiervon ungebrochen: So konnten auch sehr zügig die eigenen Stärken, Schwächen und Chancen erarbeitet werden. Konkrete Kaufeinwände der Kunden (einhergehend mit den Vorteilen der Wettbewerber), eigene Vorteile sowie Maßnahmen um zügig potenzielle Kunden anzusprechen. Allesamt waren sehr zielorientiert und klar, was das eigene Können und Nicht-Können anging. Mit kurzfristig hohem Werbedruck wollte man motiviert und mit wehenden Fahnen in den Markt galoppieren.

Immer wieder kam dabei auf den Tisch, dass die Eigner diese Umsetzung und eigenen Durchbruch blockieren würden – eine Geschichte und Erklärung, die im Unternehmen für alle Probleme aus dem Hut gezogen wurde. Kein Plan, Eigner sind schuld. Kein Kapital, Eigner sind schuld. Veraltete Technik, die Eigner sind schuld. Keine Aufträge, die Eigner sind schuld. Warum wickelten die das Unternehmen nicht ab, wenn sie es nicht mehr haben und unterstützen wollten? Warum verlangten sie gute Zahlen und verboten regelrecht den Kontakt zu Kunden?

Alle an einem Tisch – das muss ich verhindern!

So richtig Sinn ergab das alles nicht: Warum sollten die Eigner ein Interesse daran haben, die eigene Firma auszubooten und durch dieses Verhalten in Schwierigkeiten zu bringen? Immerhin war sie Teil des Erbes. Die ‚persönliche Gewinnmaximierung‘ als Motiv, wie sie der Geschäftsführer angab, wäre viel effektiver zu erreichen gewesen, wenn alle Vertriebsgesellschaften das gemeinsame Unternehmen voranbringen und dort ihren Einkauf tätigen würden. So hätte man Gewinn von zwei Seiten abschöpfen können – sofern dies das Ziel war.

Ich bohrte bei diesem Thema vehement nach um mehr Informationen zu erhalten, weil ich es einfach nicht verstand. Irgendwann war klar, dass es noch nie dazu gekommen war, dass alle an einem Tisch gesessen hatten! Die Eigner nicht miteinander und schon gar nicht alle zusammen mit dem Geschäftsführer. Er war derjenige der die Informationen weitergab, immer an einzelne Gesprächspartner. Es gab keine Aufzeichnungen, Protokolle oder schriftlichen Vereinbarungen – alle arbeiteten auf der Basis, was der Geschäftsführer in Einzelgesprächen weitertrug. So fiel irgendwann auf, dass sehr häufig das Schutzschild des vermeintlichen Nichtwissens zutage trat:

  • „Da war ich nicht dabei, das weiß ich nicht.“
  • „Das hätte ich gleich sagen können, wenn ich dabei gewesen wäre.“
  • „Das habe ich so nicht gesagt, das ist ein Missverständnis.“
  • „Das wurde falsch weitererzählt.“
  • „Der hat mir das so gesagt, da kann ich nichts machen.“

Für mich war der Lösungsansatz klar: Alle an einem Tisch zusammenbringen, sämtliche Missverständnisse aufklären, die Motive und Absichten offenlegen, die Pläne zur Kundengewinnung vorstellen und einen gemeinsamen Masterplan verabschieden, der ggf. auch Budget für Marketing durch die Eigner beinhaltete. Und ebenso klar wurde mir, dass der Geschäftsführer dies gar nicht wollte! So wie er sich aus der Teamsitzung zurückgezogen hatte, wollte er auch auf dieser Ebene verhindern, dass alle zur selben Zeit die gleichen Informationen erhielten. Ich vermute ganz stark, dass in diesem Rahmen eine Menge Falschinformationen und Behauptungen seinerseits aufgeflogen wären. So war es bequem, bei anhaltendem Misserfolg zu behaupten, dass ihm die Hände gebunden seien, weil dieser angeblich jenes gesagt oder verhindert hätte.

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Mit Kosmetik die Arbeit am Kernproblem verhindern

Da es an dieser Stelle kein Vorankommen gab (wobei dies für mich das Kernproblem darstellte), konzentrierte ich mich auf die Liste der geplanten Maßnahmen zur Kundenansprache. Der Fokus sollte auf einer ansprechenden Darstellung der Referenzen liegen, bei denen spezielle Anforderungen der Industrie gelöst werden konnten. Es entstanden humorvolle Bild-Text-Motive, die sich deutlich vom kühlen klassischen Auftritt des Wettbewerbs abhoben – was ja der Sinn einer Kampagne ist: auffallen. Diese Ideen wurden als Scribbles (gezeichneter Entwurf) präsentiert. Ebenso wurden erste Probeaufnahmen für youtube-Videos gemacht, die ähnliche Inhalte sowie die Kompetenz der Mitarbeiter transportieren sollten. Gezeichnete Rohentwürfe mit Bildern und Texten, die teilweise wortwörtlich die Beschreibung der Mitarbeiter wiedergaben.

Und dann geschah etwas, das mir bislang noch nicht untergekommen ist: Meine Rechnung bis dorthin wurde bezahlt und dann reagierte man auf nichts mehr. Antworten auf E-Mails blieben aus, Rückrufe erfolgten nicht. Man gab mir zu verstehen, dass die Rohentwürfe nicht überzeugt hätten – was mir an sich schon Rätsel aufgab, da sie 1:1 aufgriffen was transportiert werden sollte. Aber selbst wenn, warum arbeitete man jetzt nicht zusammen daran weiter? Immerhin wollte man doch zusammen einen Erfolg erzielen – oder etwas nicht?

Einige Jahre später habe ich über die sozialen Medien mitbekommen, dass es eine neue Website gibt. Mit großem Erstaunen habe ich festgestellt, dass dort Original-Texte von mir, einige der empfohlenen Bildmotive und sogar Teile der seinerzeit erarbeiteten Struktur auftauchen! Was sagt mir das? „Wir können hier die schönste Broschüre der Welt machen, aber wir kommen um ein ‚alle an einem Tisch‘-Gespräch mit den Eignern nicht herum. Schon allein um Ärger zu vermeiden, wenn wir jetzt mit Druck nach draußen gehen.“ Ich bin sicher, dass das der Satz war, mit dem ich mich ins Abseits gebracht habe. Das war der letzte gemeinsame Termin.

Erst mit einigem Abstand habe ich verstanden, dass gar keine Organisationsberatung gewollt war, die die Missstände in Vertrieb und Marketing im Kern behob – sprich in der beschriebenen Struktur in die das Unternehmen eingebunden war. Er wollte einfach nur eine schöne Website, eine hübsche Broschüre und Werbeanzeigen. Etwas das man vorzeigen konnte, um zu sagen, dass man doch alles versuche um Kunden zu gewinnen. Und weiter selektierte Informationen streuen zu können.

Alle an einem Tisch – wer das mit aller Macht verhindern möchte, möchte sein Unternehmen nicht retten. Punkt.

Diese Business Story ist im Buch „Das Business mit Schwung an die Wand fahren – die TOP 7 Gründe, warum kleine Unternehmen scheitern“ erschienen. 168 Seiten als Workbook mit Business Stories, Methoden, Anregungen und Platz für Notizen. Für alle, die keine Alibi-Beratung möchten, sondern wirklich an ihrem Business arbeiten wollen!

Erhältlich in jeder Buchhandlung oder einschlägig bekannten Online-Buchshops. Sowie hier in meinem eigenen Shop.

Die Top 7 Gründe warum kleine Unternehmen scheitern

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